27. mai 2026

Te changer toi peut tout changer : ce que ce livre m’apprend sur les dynamiques humaines

Il y a des livres qu’on ouvre parce que le titre nous interpelle. Celui-là, je l’ai ouvert après avoir assisté à la conférence de Thomas d’Ansembourg en avril dernier, et parce que ce que j’y ai entendu a confirmé quelque chose que je travaille depuis longtemps : les dynamiques humaines, en entreprise comme ailleurs, ne se règlent pas avec des outils. Elles se règlent avec de la conscience.

Je ne cherchais pas une révélation. Je cherchais des mots pour des choses que j’observe, que je vis, que j’essaie de transmettre dans mes interventions. Des mots précis, ancrés, qui tiennent debout.

Je les ai trouvés. Et plus encore.

La normose : quand l’anormal devient la norme

Le premier concept qui m’a arrêtée, c’est celui de normose. Un terme créé par le psychosociologue Pierre Weil pour désigner quelque chose qu’on vit tous sans avoir les mots pour le nommer.

La normose, c’est le processus par lequel les pressions sociales collectives nous dictent ce qui est « normal », et nous forcent, d’une manière ou d’une autre, à nous adapter à des normes qui sont pourtant, fondamentalement, anormales.

D’Ansembourg l’illustre simplement : le système scolaire considère qu’être assis sans bouger durant toute une journée est normal. Ce qui est contre-nature pour tout être humain, et particulièrement pour un enfant. Éduqués de la sorte à contresens, nous finissons par considérer que bloquer chaque matin dans les mêmes embouteillages, puis rester assis devant des écrans à longueur d’année, constitue un mode de vie acceptable. Voire enviable.

Et la pulsion de vie, joyeuse, curieuse, vivante, s’atrophie. Pour laisser place à la résignation dans la routine, à la brutalité ordinaire, à la fascination pour le drame.

Quand j’ai lu ça, j’ai pensé immédiatement aux entreprises que je traverse. Aux collaborateurs que je rencontre dans mes interventions. À cette fatigue sourde, diffuse, que beaucoup portent sans pouvoir vraiment la nommer. Cette sensation que quelque chose ne va pas... mais comme tout le monde fait pareil, comme c’est « la norme », on continue. On s’adapte. On se suradapte.

Et on finit par perdre le fil de ce qu’on est vraiment.

L’attachement à nos idées : l’obstacle invisible à l’écoute

Le deuxième passage qui m’a marquée traite de quelque chose de plus subtil encore.

D’Ansembourg cite le chercheur Daniel Favre, qui décrit un phénomène qu’il appelle les « transes hypnotiques collectives » : cet attachement affectif à des idées, même fausses, même obsolètes, dont nous ne voulons voir ni la fausseté ni l’obsolescence, tant la remise en question nous sort de notre zone de confort.

La question qu’il pose ensuite est vertigineuse : est-ce qu’il est aujourd’hui à notre portée de penser sans être possédés par nos pensées ? D’écouter sans être happés dans une transe émotionnelle qui nous prive de notre libre arbitre ?

Ce passage résonne directement avec ce que je travaille sur l’écoute. On croit écouter. On attend son tour. On prépare sa réponse. On filtre ce qu’on entend à travers ce qu’on pense déjà. Et ce filtre invisible, cet attachement à notre propre référentiel, est précisément ce qui empêche la vraie connexion de se faire.

Ce n’est pas de la mauvaise volonté. C’est une mécanique profonde, collective, ancrée. Ce qui rend d’autant plus nécessaire d’en prendre conscience, pour commencer à en sortir.

Les cinq cultures autobloquantes : ce que je vois sur le terrain

C’est là que le livre devient, pour moi, un outil de lecture des dynamiques organisationnelles.

D’Ansembourg identifie cinq cultures, qu’il appelle autobloquantes, parce qu’elles s’activent inconsciemment d’une manière qui inhibe notre liberté de penser et d’agir, compromettant notre évolution individuelle et collective. Ces cultures sont tellement intégrées dans nos conditionnements familiaux et professionnels que la plupart du temps, nous ne les voyons pas.

La culture du malheur, du goût du drame et de l’attachement à la souffrance.

Combien de réunions avez-vous vécues où le problème prenait toute la place, et où la solution n’intéressait personne ? Où la plainte circulait comme une monnaie d’échange ? Ce n’est pas du cynisme. C’est une programmation collective qui valorise inconsciemment la difficulté sur le possible.

La culture des rapports de force combatifs et de l’addiction à l’affrontement.

Celle-là, je la vois partout. Dans les réunions où l’enjeu n’est plus de résoudre un problème mais de gagner un débat. Dans les dynamiques d’équipes où la hiérarchie s’exprime par la domination plutôt que par la direction. Dans les entretiens individuels où le manager a déjà sa conclusion avant d’avoir entendu. Le désaccord n’y est pas vécu comme une opportunité ; il est vécu comme une menace.

La culture de la méfiance, fermeture et contraction par rapport à la nouveauté et au changement.

C’est l’une des plus coûteuses en entreprise. Elle se manifeste dans la résistance systématique aux nouvelles idées, dans le réflexe de protection face à ce qui dérange, dans cette incapacité à accueillir une perspective différente sans immédiatement chercher à la démonter. Elle prive les organisations de leur capacité d’adaptation, et les individus de leur curiosité.

La culture de la séparation, division, binarité et du cloisonnement-rejet.

Tout doit être trié, catégorisé, mis dans une case. On est pour ou contre. Performant ou pas. Bon profil ou mauvais élément. Cette binarité appauvrit considérablement la réalité, et produit des environnements où la nuance n’a pas de place. Où les profils complexes, sensibles, non-conformes sont marginalisés plutôt qu’activés.

La culture de la lutte contre le temps, vu comme un ennemi, et de la course à tout bien faire au détriment de la qualité d’être.

Celle-là, elle est partout. Elle est dans l’agenda trop plein. Dans la réunion de 45 minutes pour régler un sujet qui nécessiterait deux heures. Dans le collaborateur qui n’ose pas dire qu’il est dépassé parce que tout le monde court et que s’arrêter serait une faiblesse. Elle nourrit directement l’épuisement professionnel : silencieusement, progressivement, jusqu’à ce que le corps dise stop.

Ce qui est frappant quand on lit ces cinq cultures ensemble, c’est qu’elles ne sont pas des défauts individuels. Ce sont des dynamiques collectives. On n’en est pas responsable personnellement, mais on peut choisir d’en prendre conscience, et de ne plus les alimenter inconsciemment.

Ce que ça change dans ma pratique

Lire d’Ansembourg ne m’a pas donné de nouvelles certitudes. Ça m’a donné de nouveaux mots, et les mots changent le regard.

Quand j’interviens en entreprise sur les dynamiques relationnelles, sur le management, sur l’empathie comme compétence, je vois ces cinq cultures à l’œuvre. Parfois toutes en même temps, dans la même salle. Et je comprends mieux maintenant pourquoi certaines organisations, malgré des outils, des process, des formations, n’arrivent pas à créer un climat de confiance durable.

Ce n’est pas un problème de méthode. C’est un problème de culture. De programmations collectives si bien intégrées qu’elles passent pour du bon sens.

D’Ansembourg pose cette phrase en conclusion d’un chapitre, et elle m’a suivie depuis : « Aujourd’hui plus que jamais, l’intériorité est citoyenne, et la connaissance de soi, un enjeu de santé publique. »

Je la fais mienne complètement. La connaissance de soi n’est pas du développement personnel de comptoir. Ce n’est pas réservé aux week-ends de retraite ou aux coachs de vie. C’est une compétence fondamentale : pour travailler ensemble, pour manager, pour communiquer, pour ne pas se perdre dans l’exigence collective au détriment de ce qu’on est.

C’est précisément ce que j’essaie de transmettre, d’une façon ou d’une autre, dans chacune de mes interventions.

Ce livre m’a rappelé pourquoi.

Et vous : qu’est-ce que vous lisez en ce moment ? Y a-t-il un livre qui a changé votre regard sur les dynamiques humaines au travail ?